發(fā)布時間：2026-07-13作者：
跨部門協(xié)作中，如何在沒有直接職權(quán)的情況下推動他人、整合資源，是許多管理者面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
2026年6月24日，信捷電氣攜手成就咨詢，為“未來指揮官計劃”的學(xué)員們帶來了一場為期一天的《橫向領(lǐng)導(dǎo)力與資源整合》專題集訓(xùn)。來自多個部門的30余位管理骨干共同參與，在熊老師的引導(dǎo)下，圍繞“非職權(quán)影響力”這一主線，完成了對領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知的刷新。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力：不靠職級，靠什么？
課程開篇提出了一個值得思考的觀點(diǎn)：橫向領(lǐng)導(dǎo)力幾乎不依賴職位賦予的法定權(quán)力和獎罰權(quán)力，而是主要依托參照權(quán)力與專家權(quán)力——即在沒有直接上下級關(guān)系的情況下，如何通過自身的行為和影響力推動平級協(xié)作、整合資源，并達(dá)成結(jié)果。
熊老師在課程中談到：“真正的領(lǐng)導(dǎo)力不僅來自職級頭銜，更來自推動事情解決的能力。”圍繞這一理念，課程系統(tǒng)講解了橫向領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建的“四力”策略——用專業(yè)力讓人“服”、用信任力讓人“安”、用共情力讓人“暖”、用資源力讓人“贏”。
其中，斯坦福信任公式引發(fā)了學(xué)員的普遍關(guān)注：信任=（可信度 × 可靠度 × 親密度）÷ 自我導(dǎo)向。該公式指出，自我導(dǎo)向越高，信任度越低。因此，多用“我們”、少用“我”，在日常協(xié)作中持續(xù)進(jìn)行小額的“信任存款”，是建立跨部門信任的有效方式。
四步法：從“各自為戰(zhàn)”到“協(xié)同作戰(zhàn)”
課程的重點(diǎn)之一，是幫助學(xué)員掌握將“對抗結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)化為“合作結(jié)構(gòu)”的實(shí)操方法。熊老師將其概括為四個依次遞進(jìn)的策略：
第一步，價值互換。識別雙方各自的“交換貨幣”，包括任務(wù)型資源、職位型曝光度、關(guān)系型人脈、個人型成就感等，均可成為協(xié)作的切入點(diǎn)。
第二步，目標(biāo)對齊。部門間的沖突往往源于“局部最優(yōu)”的差異。借助目標(biāo)樹分解法，將視角提升至雙方共同服務(wù)的組織級目標(biāo)，讓對方看到“支持你也是在推動自己的KPI”。
第三步，創(chuàng)建聯(lián)盟。當(dāng)任務(wù)復(fù)雜度高、涉及三個以上部門時，單靠交換或?qū)R難以持續(xù)。可通過RACI責(zé)任矩陣明確分工，事先約定利益分配和風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制，將臨時項目組打造為利益共同體。
第四步，借力上層。當(dāng)資源分配權(quán)超出雙方層級、協(xié)作陷入僵局時，可采用結(jié)構(gòu)化匯報法，帶著兩到三套方案向上溝通，確保目標(biāo)清晰、陳述客觀、方案可行。
一天的課程中，學(xué)員們通過案例分析、小組討論和情景模擬，將理論方法逐步轉(zhuǎn)化為可落地的行動方案。學(xué)員反饋，課程中關(guān)于利益相關(guān)者分析、ARCI責(zé)任矩陣、托馬斯-基爾曼沖突處理模型等工具，對日常工作具有直接的參考價值。
橫向領(lǐng)導(dǎo)力系列課程將持續(xù)迭代優(yōu)化，成就咨詢助力更多企業(yè)打通跨部門協(xié)作的堵點(diǎn)，培養(yǎng)具備帶隊沖鋒能力的干部隊伍。
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